杭州天猫代运营-正式发布！品牌出海的25种增长模型

对出海的中国品牌来说，2023年的主题或许可以用“复苏”来概括。

海关总署的数据显示，今年前8个月，我国进出口总值27.08万亿元，处于历史同期高位。而8月份近3.6万亿元的进出口规模，较7月份增长3.9%，较2020-2022年同期均值增长8.2%。这一规模，从今年月度和历史同期数据看，都位于第二高点。

可以说，这场姗姗来迟的“慢复苏”在为出海品牌注入增长新势能的同时，也为劫波余后的“幸存者”定下了高质量发展的基调——只有做精做深才能屹立不倒。

“做品牌的企业必须追寻可持续、高质量发展的正确道路。所谓品牌，其定义就在于场景的精准匹配、用户需求的充分满足以及对用户心智的占领。”在EBRUN全球好物颁奖典礼上，亿邦动力联合创始人刘宸如是指出。

品牌不能成为流量的奴隶、不能疏于对供应链的精细化管理、不能止步于缺乏硬核产品实力的营销驱动型战略。品牌出海本应有着更加深刻、更加丰富的意涵。而那些在各个赛道上崭露头角的新锐势力，则扮演着先行者的角色，为新一阶段的品牌出海大潮探明方向。

“EBRUN全球好物”专栏正是亿邦动力为发掘中国出海好产品而策划的系列内容，旨在展现各行各业出海翘楚们的“品牌化心得”，讲述他们的产品如何诞生、如何挖掘差异化价值、如何留住消费者、如何在愈发复杂的环境中找到自身的立足之地。

迄今为止，“EBRUN全球好物”已见证了近百家出海品牌的成长故事，并积累数十篇反映其产品理念与市场策略的内容。通过对这些成功案例的盘点、总结、分析，本文试图回答品牌出海的三大问题：

在产品定义与研发设计上，有哪些行之有效的策略？

如何管理供应链才能确保产品力？

怎样的营销和用户运营策略才能够更好地培育品牌力？

01

各显神通：

产品定义与研发设计的多元路径

产品是所有价值与故事的最终锚定点。

优秀的产品往往是出海品牌征服海外市场的先决条件。然而，对于“优秀”二字的界定，在不同的企业中往往莫衷一是：力争上游与守住利基孰优孰劣、专精一道与触类旁通哪个更好、追求溢价与亲民定位怎样抉择，或许都有着截然不同的答案。

这种产品观层面的差异，实际上与品牌调性、资源禀赋、发展愿景及企业规模等多种因素密不可分。对于处在不同赛道、不同发展阶段、不同市场环境中的出海品牌来说，摆在眼前的不是单一的、固化的、非此即彼的选择，而是多元的产品定义与研发策略——能否奏效归根结底要看其是否与自身合拍。

在对“EBRUN全球好物”收录的优秀品牌的观察中，我们发现了三种主流打法：

1 颠覆性平替

在众多新锐出海品牌里，“颠覆性平替”打法无疑是运用最广的一种产品策略。

所谓的颠覆性平替，并不是指用白牌产品、走低价路线、靠让利来占领下沉市场，而是在市场主流产品性能超载、参数过剩的背景下，对产品的冗余部分进行取舍，从而在性价比/实用性与产品质量/超额溢价之间取得平衡，扩大利基市场。

用焊机品牌Yeswelder创始人朱程丰的话来形容，就是“用户需要一辆标配丰田，而传统大牌却在埋头制造劳斯莱斯”。而出海品牌的机遇就潜藏在这种落差之间。抓准了用户的核心需求，做好性能的精简与优化，便可在看似停滞的传统赛道上开辟蓝海。

例如Yeswelder，在焊机这一底层技术已经基本定型的品类上，与欧美大厂分道扬镳，摒弃了“参数狂热”，不再陷入对性能指标“层层加码”的逻辑怪圈，而是做好了产品的“加减法”，使其从工业品蜕变为家庭工具：一方面是剪除了复杂的工业设计、过高的输出功率；另一方面是集成焊接、切割等多项功能、将操作步骤打包整合为“一键解决方案”，让那些令普通用户望而却步的专业工具变成了新手也能驾驭的“傻瓜机”。

专注乐器品类的Donner也深谙此道。长期以来，雅马哈、罗兰等大牌对乐器领域具有强大的统治力。但其产品昂贵的价格、复杂的形制、缓慢的迭代也让初学者苦不堪言。而Donner敏锐地意识到初学者市场的增长潜力，决定利用新技术与新材料改造传统乐器，以中等价位实现等同于传统高端乐器的音色、音质，同时简化了产品结构，让原本笨重的大型乐器能够融入居家场景。

采取类似策略的还有重塑工具品类产品形态的HOTO小猴工具、专攻聚会娱乐场景下的音频产品的Tribit等品牌。他们的共同策略都是绕过沉重的基础技术包袱、放弃代价高昂的冗余性能，转而在细节和差异化专利上精雕细琢，巧妙地完成产品“加减法”，从而取得大众消费群体的青睐。

2 开创式创新+杀手级产品

如果说，低端颠覆策略是在既有的材料上“雕花”，与传统大牌分利，那么“杀手级创新”就是猛攻硬核技术，在应用领域“无中生有”，直接在大牌环伺之下“虎口夺食”。

这需要品牌背靠足够坚实的研发能力和技术资源，能够在大厂之前抢先完成足以撬动市场格局的技术革新。

在这方面，成者科技或许无出其右。“做市场上没有的产品”是成者的准则之一，其最擅长的便是重构底层系统、从而塑造新品类。而其旗下全球首款可成册扫描的扫描仪、全球首款商用智能化投影仪等“杀手级产品”的诞生，也得益于这种创新理念、以及其在垂直领域的深度技术积累。

尽管一款划时代的新产品，可能需要多年只出不进的成本投入、支撑动辄几十人规模的研究团队，但任何一项超前的技术创新都足以带来撬动市场格局的巨大红利。

在核心技术攻坚上，纵维立方也值得一提。

从某种程度上来讲，纵维立方的崛起就始于其在光固化打印技术上的弯道超车。凭借光固化技术更佳的打印速度、模型精度和操作体验，它在一众大同小异、乏善可陈的传统产品中异军突起。而在“杀手锏”产品推出后，其月销量骤增数十倍，一举打响了光固化打印的名声，也做大了整个3D打印品类的体量上限。

此外，打造出全球首台全自动打包的智能猫砂盆的Furbulous、率先引入全氮化镓快充技术的Anker、从无到有建立起整个电动滑板专用零件体系的Exway等品牌都是这类“杀手级创新”的受益者。强大的创新能力为它们带来的不只是爆品，更是长效的技术积淀以及用户心智。

3 需求竖切+分众战略

在小众品类上，完成颠覆式的创新虽然艰难，但却并不少见。然而，在那些更加大众化、技术演化也趋近停滞的品类中，竞争的形势则迥然不同。

在3C电子、美妆、家居这样的经典赛道上，用聚焦技术变革、打造超级单品的策略很难在跟风严重、残酷内卷的竞争形势中生存。而广撒网、多铺货、靠多元的产品类型拦截流量，才是更常见的策略。

在此背景下，出海品牌的产品策略也应做出相应的调整。想在白牌环伺的状况之下突出重围，就必须精准把握用户画像、细分受众、竖切需求，做到SKU多而不杂、广而不滥，每条产品线都能精准地锚定差异化客群。

Anker便是采用这种“分众打法”的个中翘楚。即便充电产品的购买人群，因其泛大众化的属性而缺乏足够的分异度，但Anker仍能从中发掘出各种微妙的产品偏好。在其产品谱系中，存在着三种不同的产品路径，分别聚焦极致科技、视觉体验以及品质安心这三大价值锚点，对应着极客群体、青年颜值党以及关注充电安全的公务人士。

同样的策略也被要做“家居业lululemon”的Vesta所使用。最早在设计枕头产品时，创始人谷振宇陷入了硬件团队做产品的常见误区——“既要又要”，意图用一款产品包含所有功能。但后来，随着用户洞察的深入，他发觉用户对触感、高度、软硬度的需求差异极大。

因此，Vesta舍弃了原本“one for all”的产品逻辑，转而重新设计了热卖至今的Zen系列——内含四款产品，分别对应不同的功能，以匹配不同睡眠需求的用户。

产品策略与之相似的品牌，还有依靠多元爆品测试市场的美妆品牌BIOAQUA、依据通勤场景、竞速烈度划分产品线的电动滑板品牌MEEPO等。多元的产品线不仅满足了消费者具体而微的需求，也深化了它们对更多真实使用场景的认知。

02

脍不厌细：

在供应链管理上保持“匠人本色”

精妙的产品策略、独到的用户洞察、独特的视觉效果并非无源之水，过硬的供应链资源是保障其落地的先决条件。

作为一种底层的能力建设，供应链管理是决定产品质量的最终一环。对于一个品牌来说，能设计出卓异的产品并非最大的能事，关键是在量产中能否保证稳定的品控。当原型机正面遭遇销售旺季的爆单，能否维持良品率，同时把生产成本控制在合理区间内，才是对企业最大的考验。

而精细化的供应链资源管理，则是让企业能够在生产端的压力下正常运转的必要举措。

从“EBRUN全球好物”收录的优秀品牌案例中，我们总结了三种供应链管理的成功策略：

1 向上溯源，稳控前线

品牌与供应链之间的距离究竟有多远？合格的品牌商的回答应该是“0”。惟有真正地向上溯源至供应链内部、置身生产场域、甚至由品牌的掌舵人“亲自上阵”，才能管好供应链、稳控产品质量。

“每个品牌创业者，都应当是半个供应链专家。”Furbulous创始人Martin指出。不了解供应链的运行方式、生产逻辑，就无法实现对品控、成本的全盘掌握，更无法摸清自身的创新潜力。

作为一家注重供应链管理的企业，Furbulous将日本制造业的“精益化生产”理念贯彻始终。目前其供应商都是顶尖吸尘器品牌的代工方，拥有规范的生产流程和稳定的品控。但即便如此，Martin依旧坚持亲自下厂，在一线进行供应链的优化工作。