杭州天猫代运营-越难的时候 越要用战略换增长 你别无选择

在一片广袤的草原上，生活着几个逐草而生的牧民部落和三支狼群。

这一年，草原上先后发生了虫灾和旱灾，原本茂密的青草地，变得像中年男人的斑秃一样。羊没有草吃，很多都饿死了，没羊放的牧民便没了收成，绝大多数部落都举族迁离了这片草原。

草原上只剩下一支守着祖制不愿迁移的部落，和三支饥饿的狼群。

斑秃的草原，已经饿死了野兔、旱獭，狼群唯一可以捕获的猎物就是那只部落里的羊群。显然，部落里的牧民也预见了狼群的想法，部落里整夜亮着火把，精壮的男丁轮流守夜岗。

吃掉牧民的羊，是狼群活下去的唯一希望。但是三只狼群的狼王，选择了不一样的进攻战略。

第一支狼群的狼王，让所有的狼只攻击牧民羊圈的一角，只抢走两只羊便罢手，保留住大量的有生力量，返回狼窝饿肚子。在饥饿难耐的时候，分批次地给大家分食羊肉。他打算靠这两只羊，熬过这段难捱的季节。

第二支狼群的狼王，为了狼族的传承，命令所有狼拼死进攻。在一天夜里，他们发疯一样攻击牧民的羊圈，抢走了三只羊，但整个狼群死的死、残的残，只剩下几只老弱病残。

第三支狼群的狼王，在第二支狼群攻击完牧民的深夜，突然发起一轮“闪电战”。牧民们刚刚经历了一场大战、身心疲惫，他们没想到今夜还会有另一只狼群来抢羊。措手不及之下，被狼群拖走了十只肥羊。

2个月后，第三支狼群在狼王的带领下，悄悄来到第一支狼群的老巢。饥饿难耐的第一支狼群，被吃饱喝足的第三支狼群，抢走了还没舍得吃的一只羊。

饱饱地享受完这只羊肉后，狼王扭头又看向了第二支狼群的方向。

这片草原遭遇的天灾，我们也刚刚经历过。三只狼群面临的困境、挣扎、反抗，以及他们所采取的对策，正是我们的缩影。

但关键是：你是那个节衣缩食的狼王、是那个生死看淡不服来干的狼王、还是那个胸有谋划的狼王？

我想用这个故事，和大家分享一个很多人不愿意相信的事实：饿肚子、玩命干都并不能把我们拉出困境。

我们要知道，有些抵抗看似坚强，反而会加速你的灭亡。困境拼的是定力和体力，但也一定要拼脑力。

我发现一个有意思的现象：越是舒服的时候，大家越喜欢在战略上勤奋，在战术上懒惰。越是难的时候，大家越喜欢在战术上勤奋，在战略上懒惰。

越难的时候，你越该用战略换增长。除此之外，你别无选择。

我们需要的是战略型增长

也许你觉得上面这个杜撰的故事，并不能证明什么。

那么，我们把这个故事替换成一个商业理论，这个理论出自一篇文章，叫《什么是战略？》，作者是迈克尔·波特。在商业管理界，他曾被誉为“竞争战略之父”。

迈克尔·波特认为企业的增长，只可能来自于两个方面：

第一种叫运营效率。

第二种叫战略定位。

运营效率的意思是，你和对手做一样的事，但是你的成本更低、效果更高，你就赢了。

比如，同样做抖音直播，投入一样的钱，团队水平也差不多。你的直播间的ROI是1:5，对手直播间的ROI是1:3，你就赢了。

而战略定位的意思是，你要做与众不同。选择和对手不一样的运营手段，从而创造出不一样的价值。

还是举在抖音做直播的例子，对手是品牌自建一支直播团队搞直播，而你设计了一套利润模式，发动旗下所有的门店和经销商，在抖音形成了账号和直播矩阵，用数量跑出规模。用一套制度代替自己操盘，最终完胜了对手，这就是战略。

如果你靠提升“运营效率”去竞争，你和对手之间只能拉开微小的差距，这种差距不足以打败对手，如果对手本身就是一方诸侯，被耗死的可能是你。

因为我是开战略咨询公司的，我习惯通过发问来判断一个客户有没有成功的潜力。

我经常问的一个问题是：“你当下最大的阻碍是什么？”

如果对方的答案是“流量成本越来越贵。”我就判断这个客户大几率是做不大的。因为这个客户的工作焦点，一直在运营效率上，而没有在战略设计上。

这种客户往往执行力很强，很擅长从0-1，但很不擅长1-10。因为从1-10，一定意味着在众多同质化的玩家中脱颖而出，那一定不是把ROI提高几个点位，就能做到的事。

所有凋零的新消费品牌，几乎都是“运营效率”上的高手，是“战略设计”上的白痴。

这些创始人以为靠私域流量能跑赢对手、以为靠产品颜值就能锁住用户，但这一切都只是微小的胜利，撼动的只是老消费品牌的眼球而不是地位。

我们再看一下，什么叫战略型的增长。

我觉得7-11这么些年来，是一家靠战略驱动增长的公司。它“很不日本”，典型的日系企业多偏重丰田模式，靠调整运营效率来打赢对手。

我们来做一次思想实验：“假设你是7-11的创始人，你该如何提升这家便利连锁店的营收？”你可能想到的增长手段是：

根据不同门店周边的消费群体，定制化去进货。比如，学校周围要多进一些饮品和速食，社区里要增加民生物资；

在清晨上班早高峰时，发起早餐限时团购活动。比如牛奶+面包+卤蛋，早8-9点时5折优惠。

但我们脑海中能想到的方式，都更接近于去提升运营效率，7-11不可能用这些方式和其他便利店以及夫妻老婆店拉开绝对的差距。

而我们再看看7-11创始人铃木敏文当年是怎么做的？

他推出过了7-11咖啡机，因为他认为只要距离足够近，一部分人是可以牺牲部分咖啡口感选择7-11的，他成功抢走星巴克的一部分门店生意；

他推出了7-11的ATM机，刚推出市场的头两年一直在赔钱，遭到了内外部的质疑。但当日本的每家门店都有了ATM机之后，业绩开始爆发，3年内就开始盈利了。

铃木敏文之所以敢在便利店里搞咖啡和ATM机，因为他给7-11的战略定位不是零售商，而是近距离的、便利的解决方案。他认为，一切能产生距离便利的生意，7-11原则上都是可以涉足的。

这就是我说的，用战略驱动增长的典型例子。

唯有战略，才能让我们和对手之间，拉开十倍百倍的差距。才能最终让努力变成胜利，否则努力只是一种徒劳。

运营效率带来的增长是微弱的、安全的、可被模仿的，而战略定位带来的增长是跨越式的、有风险的、有护城河的。